文章来源：筑龙BIM网 文章作者：Christinalyc

（本文节选自北京中信和业投资有限公司副总经理罗能钧在“节点法项目管理中BIM的组织与实施专家研讨会”上的发言）

　　作为国有企业业主，我们一边在追求管理的科学性，我们一边又受制于国内的建筑行业管理的政策约束，如何做到二者之间的平衡，对我们业主项目管理者来说是一个挑战。

　　一、关于项目管理的思考
  中国尊项目¹位于北京朝阳区CBD，建筑高528米，地上108层，地下8层，总建筑面积约42万平米。项目定位为金融总部大楼，项目于7月29号正式开工。作为未来将成为地标性建筑的超高层项目，我们一直在思考中国尊项目的项目管理组织模式，我们目前在项目中采用TTC模式，即任务(task)、时间(time)、成本(cost)三位一体的项目控制方法。
　　我认为，业主管理团队能力将直接影响管理深度，行业内应该形成一种通用的项目管理模式，这种管理流程与制度能够得到内部团队认可，有效推进项目发展。基于工期、成本、质量三个基本管控目标，节点法基本能适应业主方项目管理需求，值得参考与借鉴。

二、业主方对于BIM的认识
　　BIM是由美国提出的概念，其中Building与Information已经在行业内达成共识，而对于M大家仍有不同认识。Modeling对应创建模型的过程，Model对应形成的模型成果，而如果理解为Management，就指代信息的管理。
　　我认为这三种不同理解恰好对应了设计、施工、运维三个环节的主要责任。
　　１、Modeling－设计团队
　　我认为BIM就是在现场建造一个建筑产品之前，在电脑上首先完成建筑的模拟。模拟的越好，现场出现的问题越少。所以Modeling这一模拟过程应由设计团队主导。
　　２、Model－施工团队
　　设计团队完成各阶段、各专业模型后，将Model成果交付于施工总包单位及业主，这一模型成果将主要作为施工过程指导。
　　３、Management－业主
　　对于业主来说BIM最后的落脚点应该是信息的管理，大楼建成以后，业主期望实现用数字化的模型来管理真实的大楼，从而将信息有效应用于最终的运维管理环节。
　　而在整个流程中，我们希望在设计－施工－运维的移交过程实现模型轻量化，最终仅将运维管理需要的有效信息交付给运营方。

三、关于BIM的思考
　　大项目，特别是超高层项目，从设计到施工存在两个鸿沟，第一，从外方的设计方案到国内施工图的过渡，第二，施工图与深化设计之间的衔接。为填补这两个鸿沟，我们应在管理上进行创新，从管理体系上解决这些过渡与衔接问题。

　　四、项目建议
　　第一，由业主牵头，要求所有项目参与者使用BIM提高服务质量，同时制定项目级实施导则。正如其他专家所说，在目前没有国家标准、行业标准的情况下，制定项目导则非常必要，由于每个参与方的设计习惯与工作方式不同，因此由业主制定导则，以保证项目协同的多个设计方形成统一规则。
　　第二，调整管理方法、流程、组织方式，实体建筑管理与虚拟建造管理并行。

　　1中国尊，计划建成后将是北京市最高的建筑。该项目位于北京CBD核心区内编号为Z15地块正中心，西侧与北京目前最高的建筑国贸三期对望，建筑总高528米，未来将被规划为中信集团总部大楼。于2011年9月12日左右动工，2016年底封顶，预计总投资达240亿元。